導(dǎo)讀：改革開(kāi)放40年來(lái)，中國(guó)誕生了一大批優(yōu)秀的企業(yè)。他們緣何成為行業(yè)先鋒？他們的領(lǐng)先之道是什么？在我持續(xù)了近30年的研究中，通過(guò)理論與實(shí)踐結(jié)合的方式，分享給大家一個(gè)鮮活的答案。

我進(jìn)入管理學(xué)界開(kāi)始，就非常認(rèn)真地研究中國(guó)企業(yè)過(guò)去30年取得的成績(jī)和發(fā)展變化。我也很高興能在過(guò)去30年陪同中國(guó)企業(yè)一路走來(lái)，尋找那些真正領(lǐng)先的企業(yè)。所以今天和大家分享的主題就是如何尋找成為領(lǐng)先企業(yè)的背后基因。

我在研究中，一直想解決本土創(chuàng)新的問(wèn)題。

我們很多企業(yè)和企業(yè)家能真正取得成功，究其原因，自主創(chuàng)新是推動(dòng)持續(xù)進(jìn)步和繁榮的核心。

埃德蒙·菲爾普斯他最著名的書(shū)《大繁榮》里說(shuō)到：「草根創(chuàng)新對(duì)過(guò)去所有的繁榮歷程都會(huì)產(chǎn)生很大的影響」。而這也給了我一個(gè)最重要的支撐點(diǎn)，我就從本土創(chuàng)新對(duì)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中所取得的成績(jī)、所發(fā)揮的作用開(kāi)始研究，整個(gè)研究過(guò)程沿著八個(gè)要素展開(kāi)，這也是一些優(yōu)秀企業(yè)的基因，它們分別是：

（1）創(chuàng)新性

（2）領(lǐng)導(dǎo)層

（3）全球化能力

（4）治理結(jié)構(gòu)

（5）產(chǎn)品及技術(shù)

（6）價(jià)值鏈

（7）環(huán)境匹配力

（8）成長(zhǎng)性

這八個(gè)要素對(duì)它們產(chǎn)生了巨大的影響。我就沿著這八個(gè)要素展開(kāi)研究，我希望這是一個(gè)30年的研究，從1992年開(kāi)始研究到現(xiàn)在已經(jīng)26年了。首先要篩選企業(yè)，我當(dāng)時(shí)在篩選時(shí)，就看他們?cè)?992年之前的10年，為什么能走到行業(yè)領(lǐng)先的位置上，我把它稱(chēng)為行業(yè)先鋒。

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領(lǐng)先企業(yè)的四個(gè)要素

在3000家中國(guó)本土候選企業(yè)中，最后選出了5家，分別是寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為，這是在1992年選出的。國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)我也選了一些，通用電器、戴爾、索尼、IBM等10家企業(yè)。我把他們找出來(lái)之后，就開(kāi)始看1992年到2002年的第一個(gè)10年，這些企業(yè)為什么能成為領(lǐng)先企業(yè)。

我發(fā)現(xiàn)他們有四個(gè)重要的要素。這四個(gè)要素圍繞著四個(gè)角度去研究：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者

（2）管理方式

（3）市場(chǎng)表現(xiàn)

（4）戰(zhàn)略

我從這四個(gè)維度來(lái)看他們?yōu)槭裁茨艹蔀轭I(lǐng)先企業(yè)，最后我的結(jié)論就是：

（1）他們的領(lǐng)導(dǎo)，我用一個(gè)詞表達(dá)，叫英雄領(lǐng)袖；

（2）他們的管理方式，我把它叫做中國(guó)理念、西方標(biāo)準(zhǔn)；

（3）他們的市場(chǎng)反應(yīng)是用渠道驅(qū)動(dòng)；

（4）他們?cè)趹?zhàn)略上用了利益共同體。

我們來(lái)看看為什么是這樣。

1. 英雄領(lǐng)袖

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)先企業(yè)，他們最厲害的地方就是領(lǐng)導(dǎo)人，它們都擁有一個(gè)非常具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。他不僅僅是一個(gè)企業(yè)的管理者，他更是一個(gè)領(lǐng)袖。一方面他能推動(dòng)行業(yè)和社會(huì)的進(jìn)步，為行業(yè)和社會(huì)做出努力和奉獻(xiàn)，同時(shí)他們又是一個(gè)很好的內(nèi)部管理者。這體現(xiàn)在他們既幫助自己，也幫助他人，讓整個(gè)企業(yè)變成學(xué)習(xí)型企業(yè)，這是他們的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。

2.中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)

在管理方法上，他們和當(dāng)時(shí)所有的本土企業(yè)最大的不同在于，他們很好地把西方的管理理論運(yùn)用在中國(guó)的管理實(shí)踐中，把兩者做組合。他們既了解中國(guó)的理念，同時(shí)很?chē)?yán)格地遵守制度和標(biāo)準(zhǔn)，我把它稱(chēng)之為西方標(biāo)準(zhǔn)。所以他們就能把人到職能轉(zhuǎn)化成制度和流程，當(dāng)他們做這個(gè)轉(zhuǎn)化時(shí)，他們的管理效率就超越了其他本土企業(yè)。

3.渠道驅(qū)動(dòng)

他們把渠道做得非常好，通過(guò)渠道推動(dòng)整體的銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)整體增長(zhǎng)，而不僅僅停留在他們?cè)械谋容^弱的部分。

4.利益共同體

他們?cè)趹?zhàn)略上能夠形成利益共同體。他們非常在意與政府的合作，與利益相關(guān)者的合作，他們會(huì)很好地構(gòu)建與員工、上下游的供應(yīng)商和社區(qū)的關(guān)系，甚至形成更大范圍與整個(gè)環(huán)境的關(guān)系。當(dāng)他們把這一系列都做到時(shí)，他們的戰(zhàn)略就推動(dòng)它成為真正的領(lǐng)先企業(yè)。

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領(lǐng)先企業(yè)的四種能力

這四個(gè)特點(diǎn)還不能保證企業(yè)走到行業(yè)第一或者領(lǐng)先的位置上來(lái)，他們還做了另外一些努力，我把它稱(chēng)之為四個(gè)產(chǎn)出要素，分別是：

（1）當(dāng)它的領(lǐng)導(dǎo)者和管理方式組合時(shí)，得出了屬于它們的企業(yè)文化；

（2）當(dāng)它的管理方式和市場(chǎng)組合時(shí)，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；

（3）當(dāng)它的市場(chǎng)和戰(zhàn)略組合時(shí)，它對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度非?？?；

（4）當(dāng)它的戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)者組合時(shí)，形成了它自己的遠(yuǎn)景和使命。

他們形成的這四種能力幫助他們持續(xù)成長(zhǎng)。

1.企業(yè)文化

他們?cè)谖幕瘶?gòu)建上很好地融合了地方經(jīng)濟(jì)社區(qū)的文化，比如我自己很喜歡山東，我在山東當(dāng)過(guò)一家公司的總裁，然后我研究的一個(gè)對(duì)象是海爾。為什么山東可以出現(xiàn)大型企業(yè)？很重要的原因就是山東的地區(qū)文化中非常強(qiáng)調(diào)一致性，這也是儒家文化中非常強(qiáng)大的部分。這種一致性就會(huì)導(dǎo)致它的文化非常好，這就是地區(qū)文化對(duì)企業(yè)文化的影響，一旦形成這種文化時(shí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。

2.核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是指它內(nèi)部的管理方式如何被顧客體驗(yàn)到，一旦能被顧客體驗(yàn)到，它的競(jìng)爭(zhēng)力就出來(lái)了。

3.快速反應(yīng)

他們對(duì)市場(chǎng)、顧客、最終用戶(hù)的需求和渠道中的競(jìng)爭(zhēng)者信息能夠快速反應(yīng)。

4.遠(yuǎn)景使命

他們對(duì)未來(lái)的追求是什么，他們?cè)趺醋屍髽I(yè)和社會(huì)的進(jìn)步完全地組合在一起，他們能不能讓企業(yè)有非常強(qiáng)的遠(yuǎn)大追求和持續(xù)的進(jìn)步？

這些就是成為領(lǐng)先企業(yè)的四個(gè)產(chǎn)出要素。當(dāng)我把這些研究完后，已經(jīng)到了2002年。1992到2002的第一個(gè)十年，這五家企業(yè)被我篩選出來(lái)。在第一個(gè)十年中，他們的確是行業(yè)非常優(yōu)秀的領(lǐng)先者，而我也因?yàn)榈玫搅诉@個(gè)研究模型，開(kāi)始到企業(yè)去做總裁，我在山東六和做總裁，用這套模型驗(yàn)證它是否可行。我也比較幸運(yùn)，在不到兩年的時(shí)間里，以這個(gè)模型帶領(lǐng)這家企業(yè)成為中國(guó)農(nóng)牧企業(yè)的第一名，這也是我們講的，理論和實(shí)踐是可以完全融合的。

當(dāng)我把這家企業(yè)帶到行業(yè)第一之后，我的研究不能停止，所以一年八個(gè)月之后我又回到學(xué)校，把這個(gè)研究持續(xù)下去，就開(kāi)始了第二個(gè)十年。第二個(gè)十年，我們進(jìn)入了一個(gè)不確定性的年代，挑戰(zhàn)更大的不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，還包括2008年的全球金融危機(jī)，以及全球化出現(xiàn)的各種問(wèn)題。在這樣的背景下，很多企業(yè)被淘汰了，比如柯達(dá)、NOKIA。比較幸運(yùn)的是，第二個(gè)十年中這五家企業(yè)依然走得非常穩(wěn)健，所以我就問(wèn)自己，到底是什么原因讓它們持續(xù)地走在領(lǐng)先的位置上？這就是我第二個(gè)十年要回答的問(wèn)題。

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領(lǐng)先企業(yè)的五種素質(zhì)

我就繼續(xù)和大家一起研究，在研究中我發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)沒(méi)有停留在原來(lái)的位置上，它們又再一步往前走，它們擁有了一些很特殊的特質(zhì)，我把它稱(chēng)之為先鋒企業(yè)具備的基本素質(zhì)，一共有五個(gè)方面。這五個(gè)方面的素質(zhì)讓這五家企業(yè)繼續(xù)保持領(lǐng)先的位置。

1.用戶(hù)至上

海爾就是一家在這個(gè)部分非常努力的公司，我今年回到海爾和張瑞敏首席做交流，我們可以看到海爾在過(guò)去的第二個(gè)十年中，做了非常巨大的轉(zhuǎn)型。他們回歸到顧客的需求上來(lái)，讓顧客的需求完全可以定制化。它的生產(chǎn)線(xiàn)可以直接為你定制冰箱，并且告訴你什么時(shí)間定制完成，什么時(shí)間可以送到你家里。這是它第二個(gè)十年根本性的改變。

第二個(gè)十年中發(fā)展速度更快的一家企業(yè)叫華為，華為在第二個(gè)十年中不斷調(diào)整自己，從一家管道公司不斷地轉(zhuǎn)向成為一家個(gè)人應(yīng)用公司，這是一個(gè)非常大的跨度。

2.危機(jī)意識(shí)

這個(gè)跨度為什么可以讓這家企業(yè)還保持很強(qiáng)勁的增長(zhǎng)？我們就會(huì)看到這些領(lǐng)先企業(yè)的第二個(gè)要素——危機(jī)意識(shí)。華為是我特別熟悉的一家企業(yè)，我每次到這家企業(yè)時(shí)，總能感到非常大的震動(dòng)，它們永遠(yuǎn)告訴自己要不斷地成長(zhǎng)，絕對(duì)沒(méi)有成功。這是很獨(dú)特的一家企業(yè)。

3.讓失敗變得有價(jià)值

他們也有低谷和失敗的時(shí)候，但他們不會(huì)停在原地，而且他們會(huì)讓失敗變得更有價(jià)值，這就是TCL。它在2004年做全球化，在購(gòu)并法國(guó)湯姆遜時(shí)，給它帶來(lái)了巨大的沖擊，這使它在2005年出現(xiàn)了非常大的虧損。當(dāng)巨大的虧損出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)走到了一個(gè)很難的地步，所以我在2006年重新回到這家企業(yè)，和它一起從低谷恢復(fù)增長(zhǎng)。

我們共同做了很多努力，這里就包括我們?cè)趺醋屖∽兊酶袃r(jià)值，怎么讓年輕的管理者真正恢復(fù)自己的追求，怎么調(diào)整國(guó)際化的市場(chǎng)。我們做了一系列的努力，終于在2008年全球金融危機(jī)時(shí)，這家企業(yè)反而恢復(fù)了增長(zhǎng)和盈利，今天它已經(jīng)成為一個(gè)銷(xiāo)售規(guī)模過(guò)千億的公司。

4.合作與學(xué)習(xí)

今天企業(yè)成長(zhǎng)第四個(gè)要素是什么？就是它能不能真正地不斷學(xué)習(xí)，不斷合作，不斷打開(kāi)邊界。我們?cè)谘芯窟@五家企業(yè)時(shí)，這一點(diǎn)做得非常好的就是聯(lián)想公司，它在不斷的學(xué)習(xí)過(guò)程中讓自己不斷成長(zhǎng)，以尋求增長(zhǎng)。

5.自我驅(qū)動(dòng)

最后一家是寶鋼。鋼鐵企業(yè)在第二個(gè)十年中挑戰(zhàn)更大，無(wú)論是價(jià)格，還是全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)以及供需關(guān)系的改變，但寶鋼用了另外一個(gè)方法叫全員創(chuàng)新，這使它在發(fā)展中依然保持了成長(zhǎng)性。

這是第二個(gè)十年我個(gè)人和整個(gè)研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)的這五家企業(yè)依然保持領(lǐng)先的重要原因，就是因?yàn)樗麄冏叱隽宋鍌€(gè)很重要的特質(zhì)，使得它們可以保持領(lǐng)先。

我分別在每一個(gè)十年中把我們的研究結(jié)論公布出來(lái)，當(dāng)時(shí)引起了很多人的關(guān)注。比較巧合的是，2012年第二個(gè)十年的結(jié)論做完時(shí)，我在2013年再次帶著研究回到企業(yè)。這一次出任了新希望六和的聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，帶領(lǐng)一家農(nóng)業(yè)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)和全球化的背景下恢復(fù)增長(zhǎng)、保持第一。三年任期后，這家企業(yè)成為了這個(gè)行業(yè)市值最高、影響最大的公司。我在這個(gè)過(guò)程中，就是不斷地證明理論研究和實(shí)踐之間是完全可以融合的。2014年《領(lǐng)先之道》的第二版繼續(xù)出版。

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從分工到協(xié)同，企業(yè)是一個(gè)整體

研究繼續(xù)往下走，現(xiàn)在進(jìn)入第三個(gè)十年，我們遇到的挑戰(zhàn)和之前完全不一樣，我們遇到了技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)世界。在技術(shù)驅(qū)動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)世界，有兩個(gè)特點(diǎn)：

（1）個(gè)體自我獨(dú)立；

（2）萬(wàn)物互聯(lián)一體。

這是一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，在繼續(xù)研究2012年到2022年這一個(gè)十年的企業(yè)時(shí)，不斷出現(xiàn)了很多變化，包括我所研究的這五家企業(yè)，很多企業(yè)遭遇到了挑戰(zhàn)，很多新星企業(yè)不斷出現(xiàn)。所以我在不斷的研究過(guò)程中，就去尋找這背后的原因到底是什么。我們也因此有機(jī)會(huì)去討論管理的一些根本性的話(huà)題是不是要調(diào)整？是不是過(guò)去100年來(lái)所討論的理論也要做一些根本性的調(diào)整？

以前我們?cè)谟懻搯?wèn)題時(shí)不斷地還原，也就是找它最根本的內(nèi)在的東西是什么，甚至今天我們會(huì)還原到量子。但是我們?nèi)绻催@個(gè)世界，我們可能要回到一個(gè)更大的宇宙、更大的自然觀(guān)中，我們要進(jìn)入一個(gè)整體。人只是其中一個(gè)物種，我們要放到一個(gè)更大的整體中，所以在這樣一個(gè)過(guò)程中，我們?cè)谘芯窟^(guò)程中就有了一個(gè)整體論與還原論之間的轉(zhuǎn)換。我們?cè)趺刺幚韽?fù)雜性、不確定性和更大的變化。

所以在管理理論上也正因?yàn)槲已芯窟@些企業(yè)時(shí)，我認(rèn)為應(yīng)該有一些調(diào)整，源于這樣的調(diào)整，我們的管理就有個(gè)很大的變化。以前我們談得比較多的是分工、分權(quán)、分利，我們認(rèn)為責(zé)權(quán)利對(duì)等效率是最高的。但今天有可能不是這樣，今天更大的效率有可能來(lái)源于整合或者協(xié)同，包括中美之間，我相信更應(yīng)該是一個(gè)協(xié)同和整合，而不是一個(gè)分裂的狀態(tài)。

從這個(gè)意義上講，管理應(yīng)該是一個(gè)整體論，我提出了七個(gè)原理（參見(jiàn)《管理整體論及其七個(gè)原理》），這七個(gè)原理的核心在于，我們要從一個(gè)大的整體看組織，而不是只看組織內(nèi)部，我們要基于顧客的價(jià)值看每一個(gè)員工，我們要激活人，而不是讓人成為一個(gè)被管理者。

我們?nèi)绻荒茏屆恳粋€(gè)人的價(jià)值被釋放就沒(méi)法獲取更大的效率。這也是我通過(guò)過(guò)去接近30年對(duì)于中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)它們持續(xù)領(lǐng)先的背后，是它們把企業(yè)看成是一體的。所以從管理的角度來(lái)講，真正的核心不在于我們今天能得到什么結(jié)論，而在于我們不斷地去問(wèn)，管理遇到的問(wèn)題到底是什么？

我自己是做組織管理研究的，我們?cè)诮M織管理研究中一定會(huì)提到三個(gè)人：

（1）泰勒

從泰勒的科學(xué)管理原理開(kāi)始，他強(qiáng)調(diào)分工帶來(lái)了勞動(dòng)效率最大化。

（2）亨利·法約爾

接著下來(lái)我們會(huì)討論作為管理者怎么發(fā)揮價(jià)值，這就是亨利·法約爾提出的對(duì)于管理主體的價(jià)值。

（3）馬克思·韋伯

接下來(lái)我們會(huì)回答，無(wú)論你是管理者還是被管理者，怎么真正地產(chǎn)生組織效率，這是現(xiàn)在最多人用的科層制，這是馬克思·韋伯提出的結(jié)構(gòu)模式。

但無(wú)論是分工、管理者，還是科層制都沒(méi)法回答今天互聯(lián)網(wǎng)下，個(gè)體變得強(qiáng)大這件事。如果沒(méi)法回答這件事，我們就不能讓第三個(gè)十年企業(yè)還保持領(lǐng)先位置。也正是源于這個(gè)部分，我也非常期待有機(jī)會(huì)和在美國(guó)的很多企業(yè)家和學(xué)者做交流，討論在新的技術(shù)背景下和新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，管理到底應(yīng)該回答什么問(wèn)題。管理沒(méi)有永恒的答案，必須不斷地去追問(wèn)，既是給我自己的要求，也是給每一個(gè)管理者的要求